黨的十八大以來，黨和國家領導人高度重視國有企業混合所有制改革，習近平總書記強調：“積極發展混合所有制經濟，是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇”。2020年，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案》(2020—2022)，提出積極穩妥深化混合所有制改革，按照“三因三宜三不”的要求，推動國企混改取得實效。截至2022年末，國企改革三年行動主體任務基本完成，中國特色現代企業制度更加成熟定型，世界一流企業建設取得階段性成果。
一、中國能建深化國有企業混合所有制改革實踐
中國能建作為我國能源電力領域的國家隊、主力軍和排頭兵，重點圍繞全電力、全交通、全城市、全水、全生態環保、全數字“六全”領域，促進能源網、交通網、數字網、水網、生態網、產業網、文化網“七網”融合發展。自國企改革三年行動實施以來，中國能建深入學習貫徹總書記重要指示批示精神，認真貫徹落實黨中央、國務院及國資委決策部署，按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的工作要求，統籌制定了改革三年行動方案，分類明確了具體改革目標任務，以“真招、實招、硬招、管用的招”打好改革“組合拳”，系統實施了一系列重大改革舉措，推動各項改革工作走深走實，在新一輪國資央企改革中，中國能建先后有3批共6家企業入選混合所有制改革試點企業，2家企業入選“雙百行動”企業，2批共7家企業入圍“科改示范行動”企業，還動態確定了2批10家企業作為內部擬重點推進混改企業，通過混改，進一步發揮了戰略大客戶(戰投)的支撐作用、通過引入小股東建立了監管機制、引入了新的管理方法和管理理念、優化了決策流程、激發了企業的發展活力，取得了積極的成效。
(一)中國能建開展混改的目的和意義
中國能建深入推進企業混合所有制改革，大體可以分為以下四類，一是選擇智力密集型的輕資產企業，如中國能建所屬電力設計院，作為混改的試點。二是聚焦技術或資本引進，通過混改實現產業與投融資、產業與技術、產業與信息化的“三大融合”，聚焦中國能建“3060”解決方案這一個中心，緊扣儲能和氫能這兩個基本點，重點加強在新能源、新基建、新產業等“三新”業務領域的混改力度。三是從提高經營的水平、質量和規模的角度，通過混改提高市場占有率和發展質量。四是從破解準入壁壘的角度，通過海外股權并購、新設公司的方式，破解部分國別市場的準入門檻。
(二)湖南院混改情況簡介
1.科學搭建國資、戰投和員工股權結構。構筑了國資大股東、戰投、員工持股平臺三方各占34%、40%、26%相對均衡股權結構(單個戰投方持股比例均不高)，給予戰略投資者 40%股權，并根據各戰投方優勢與資源，將其中超過 1/3的股權給予主要戰投方;再是全體核心骨干員工入股 26%，讓員工個人發展與企業發展實現同頻共振。
2.持續優化以黨委會、股東會、董事會、監事會、董事長聯席會、經理層等“五會一層”為主體的治理結構。董事會層面，董事會由7名成員組成，原國資股東占3席，三家戰投和員工持股平臺各占1席;實行決議一人一票制，累計票數超過1/2可行使否決權。監事會層面，一家戰略投資人推薦1名監事任監事會主席，原國資股東和職工代表大會各推薦1名監事，充分發揮所引進戰略投資人的監督作用。經理層方面，經理層由董事會聘任，不設專職的副書記，高級管理人員全部為原國資股東員工，最大程度避免了將股東層面問題帶到經理層處理。
3.充分進行授權放權提高決策效率。湖南院上級單位通過授權放權，釋放企業自主活力，縮短管理和決策鏈條。特別是在主業投資、法人機構設立和薪酬分配方面，董事會有自主決策權。比如在法人機構設立方面，計劃內的主業投資，需要設項目公司，在權限范圍內由董事會決策，同時報上級備案;超過董事會決策權限的，需要設項目公司，還需股東會決策，同時報上級審批。計劃外的主業投資，需要設項目公司，報上級審批。
4.精心設計員工持股的激勵機制。選擇369名核心員工參與員工持股，約占職工總人數的30%，摒棄激勵“大鍋飯”;將個人持股數額和崗位等級緊密關聯，崗位變則股份變;區分客觀、主觀、公司、個人原因詳細制定員工股退出時間、價格等條款，預留3.1%的股權作為未來新進、新晉員工的激勵，暢通股權進入、流轉、退出通道;將員工業績考核和崗位、股份數量、個人分紅進行有效關聯，加大股權和分紅的再分配力度。所有持股員工都是現金入股，不以知識產權做價入股，避免知識評價估值的不確定性。
5.通過轉變經營機制實現能上能下、能多能少、能進能出。在經理層中推行任期制、契約化管理，對經理層成員的任期、職責范圍、年度及任期經營業績責任指標、考核內容與方式、薪酬兌現、退出機制等進行契約化約定，將崗位升降、崗位年薪、任期激勵和業績考核緊密掛鉤。全體中層干部集體解聘，雙向選擇，重新上崗。破除員工身份限制，出臺《員工勞動合同積分管理辦法》，對勞務派遣員工實行“積分制”轉正，實現“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。
(三)湖南院混改取得效果
湖南院通過混改，市場化機制更加高效，股東協同優勢顯著、信息獲取渠道拓寬、授權放權進一步優化、市場反應速度更加迅速、企業發展活力更強，為搶抓發展機遇、推動戰略性市場落地創造先機、贏得主動，具體體現在以下三個方面：
一是湖南院混改后2020-2021年平均新簽合同額、營業收入、利潤總額分別達到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。
二是湖南院全員勞動生產率由混改前(2017年) 36.79 萬元/人·年提升至混改后(2021年) 62.27 萬元/人·年。
三是湖南院2019-2021年開展合同到期員工考核507人，市場化退出率達4%。勞務派遣員工積分制管理，36人積分轉正，極大地調動了勞務派遣員工的身份認同感和工作積極性。
二、國有企業混改存在的問題和困難
(一)國資與非公資本混改的目標和方向不一致
從國有企業的角度來看，希望通過混改提高決策機制的效率、加快技術創新和水平提升、釋放體制機制的活力，打造高質量發展的新動能。從非公資本的角度來看，希望通過混改解決資本短缺、現金流不足、擔保能力偏弱的問題，借助國有企業的品牌影響力，優化市場布局、提升市場份額，雖然雙方訴求互補性較強，但不同的戰略目標和導向，在混改的過程中容易出現對彼此合作意圖判斷不準、混改企業偏離戰略核心主業等諸多問題。
(二)國資與非公資本在機制和文化融合上存在障礙
從國有企業的角度來看，國有企業審批流程規范，合規風控文化深入人心，對合規經營和風險的把控嚴格，要求充分論證、全面揭示風險，因此決策效率較低。從非公資本的角度來看，市場文化占據主導，講究搶抓市場機遇、提升反應效率，雖然決策效率較高，但決策過程中往往面臨核心條款缺失、風險揭示不全、論證不充分等問題，在混改過程中容易出現決策科學性不足、決策程序不規范、企業文化難以融合等問題。
(三)國資與非公資本在混改合作方面成功實踐偏少
從國資與非公資本合作實踐來看，國資與非公資本合作成敗參半，可復制的成功實踐偏少，混改難以從根本上消除潛在的競爭問題，在一定程度上存在產業鏈上下游利益輸送的風險，在生產經營過程中難以做到同股、同責、同權，如管理不善，易誘發融資性貿易等違規風險問題，造成混改后企業治理結構不合理、管控模式有沖突、融資擔保有差異、協同發展有難度。
三、下一步深化國有企業混改的建議
(一)必須堅持聚焦主業、戰略同頻、優勢互補
開展混改要契合公司戰略導向，雙方戰略目標一致，國企要不忘混改的初心，以有利于國有資本放大功能、保值增值、提高戰略牽引力原則，選擇有利于推動企業結構調整、轉型升級的標的開展合作;非公資本要明確發展導向、發展目標和發展路徑，最大限度地與國有企業實現同頻共振，混改企業必須堅持“聚焦主業”，不能“為混而混”，確保混改方向不走偏。
(二)必須優化體制機制、流程體系、促進融合
開展混改要做到取長補短，高效融合，規范“五會一層”的權責關系，壓減管理層級、縮短管理鏈條、加大授權力度、提升管理力度，充分借鑒上市公司運行管理的體制機制，將國有企業重合規、嚴風控的管理理念與非公資本強活力、高效率的特點有機結合，激發混企新動能。充分吸收國有資本、非公資本方的優秀文化，注重文化融合，發揮企業文化引領、宣傳、凝聚、激勵、約束作用，匯最大合力、求最大人心、畫最大同心圓，最大限度增強混企的凝聚力和向心力。
(三)必須做好頂層設計、制度設計、責權對等
開展混改除了要做好對企業的財務和法律盡職調查外，還要對合作方主要負責人、實際控制人進行背景調查，了解其信用狀況，精準全面把握合作企業的訴求和目的?；旄暮笃髽I要做好頂層設計，科學設計公司章程，持續完善混企制度體系，必須堅持同股、同責、同權，規避單一股東擔保的事項，確保企業按章辦事、合規經營。
